李善友第二曲线创新:12个思维模型,重启增长引

发布时间:2020-10-03 10:24

为什么传统手机巨头摩托罗拉、诺基亚无视智能手机时代的逼近,将机会和霸主地位拱手让给了行业愣头青苹果?为什么IT业霸主微软在互联网浪潮中跌下神坛,输给了后起之秀Google?为什么死于千团大战的企业如此之多,唯有美团突出重围,并保持强劲增长态势?为什么贝索斯在坐拥线上图书业务的同时,依然要坚持孵化Kindle电子书生态?为什么特斯拉创始人、硅谷钢铁侠埃隆马斯克在互联网、新能源、太空探索、人工智能和生命科学等领域都能做出深刻影响人类未来的创新之举?

一直以来,蚂蚁杀死大象的励志故事一直为我们津津乐道。市场中新出现的小公司在全新技术和商业模式的加持下,将昔日巨头枪挑下马成为可能。在著名战略报告《失速点》中,有一组数据提到,从1955年到1995年,在172家世界500强的企业里只有5%产生了超过通货膨胀率的增长。而一旦企业达到失速点,只有少于10%的企业能够重启增长引擎。虽然每一个企业都在极力追寻未来的增长空间,但你最渴望的,往往也会成为最制约你的,增长也会牢牢禁锢着企业。正如哈佛商学院教授、被誉为增长理论之父的克莱顿克里斯坦森提出的概念增长魔咒所言,大多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。

增长,始终是所有企业的首要战略目标。一点企业丧失了增长的可能性,就相当于被宣判了死刑。但是,如何增长?如何保持持续增长?如何摆脱困扰无数企业的增长魔咒?这是企业必须思考的问题。在今天,外部红利对增长的助力逐渐疲软,管理体系为增长提供的想象空间趋于上限,唯有创新,将成为未来企业发展的决定性因素。今年4月,马化腾在青腾大学的演讲中强调,中国经济过去得益于人口红利,未来更多地要依靠创新红利。所有企业都应该重新学习创新,就像工业时代必须学习管理一样。

那么,如何学习创新,重启增长引擎呢?

混沌大学有一句话:没有好的思维模型,再多的知识积累也是低水平的重复。混沌大学创办人李善友教授将明星课程《第二曲线》中的理论精炼于《第二曲线创新》一书中,把影响了无数商业界精英的创新理论总结为12个可在日常工作和生活中被刻意练习和广泛应用的思维模型,以助力更多企业和个人的精进。

一、创新

第一曲线

约瑟夫熊彼特在《经济发展理论》中对创新下过定义,他认为,创新不是在同一条曲线里渐进性改良,而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。混沌大学遵从熊彼特的定义,将沿着第一条曲线的增长成为连续性创新。它是建立在现有知识、市场和技术基础设施之上的渐进式创新。事实上,企业创造的绝大部分利润,都是来自于连续性创新。

但连续性创新有一个隐含假设,即只要努力就能持续增长。然而,沿着同一条S曲线的连续性创新存在着一个致命问题连续性创新不可能无限持续,无论是技术、产品、组织或者公司,一定会达到极限点。这是任何S曲线都无法逃脱的宿命,我们可以延缓极限点的到来,但无法完全消除它这也是企业的宿命到达极限点以及由此导致的非连续性断层期,是大企业的第一死因。因此,对于一个公司的CEO来说,识别极限点的能力价值千金。而当极限点到来时,过去有效的良好管理反而会限制企业向第二曲线转换,加速企业的消亡。或者说,当企业遭遇非连续性时,你拥有的,往往会变成制约你的。这时候,就需要我们了解第二曲线。

第二曲线

如何才能让企业基业长青?可能在大多数人的固有观念中,只有对行业充分保护,才能带来行业的持续增长。但理查德福斯特给出了一个完全相悖的理论破坏就是创造。换言之,企业如果想要基业长青,只有一个办法:就是通过创造性破坏,跨越到第二曲线。第二曲线创新的方式是跃迁式、非连续性的创新。如果将第一曲线向第二曲线转换,便能带来指数级增长。那怎么做呢?李善友教授给出了自己的建议:一个企业想要长寿,需要从管理和创新两方面入手:从管理上,企业应该尽量延长第一曲线的生命,以应对既有市场;而从创新的角度出发,应启动独立的第二曲线,以应对新兴的市场机会。简而言之,企业基业长青的具体方法论可以用四个字概括守正出奇。守正指企业要对第一曲线进行管理,推迟极限点可能出现的时间;出奇则是指企业在对待第二曲线创新时,一定要积极进取,通过对第二曲线的扶持,为企业引得全新的增长空间。

分形创新

在了解了第一曲线和第二曲线后,我们可以知道它们在形态上具有自相似性,在大范围中是两条S曲线。但在小范围中,每条S曲线又是由很多小的S曲线组成的。这个模型可以理解为是一种不同层次上的无限分形。

很多伟大的创新,其实都是源于第一曲线的分形,比如亚马逊、阿里巴巴和美团。可以说,第二曲线的指数级增长并非从无到有的创造,而是从第一曲线步步为营生长出来的,新业务是创新的自然结果。

二、战略

组合创新

当我们提到创新,可能很多人会将它与发明创造联系起来,但事实上,这是对创新的传统型误解。创新并非创造全新的事物,而是把不同的事物关联起来,合成新事物的过程。组合创新归根结底就是拆解基本要素,然后进行重新组合的过程。可以说,拆解基本要素的能力是创新的基本功。

单一要素

企业为什么要进行组合创新?是为了打破固有宿命,重新建立起一个求存的模型。那企业依存条件的极致状况,便是单一要素。企业所需的基本要素越少,生存度就越高。从企业第二曲线创新的角度出发,找到关键单一要素,重度投入资源,将其生长为第二曲线的全部,是企业取胜的关键。这个方法论在《精益创业》一书中也被提及,莱斯把它称为放大式转型。复杂并不意味着成功,反而在单一要素上做到极致,击穿阈值,才能打开全新局面。

战略杠杆

企业只有围绕关键要素,组合其他要素,形成战略杠杆模型,才能持续撬动创新增长。但如何打造创新驱动的增长战略呢?战略杠杆模型是怎样的呢?

李善友教授晚上了阿基米德的杠杆原理,将其总结为企业的战略杠杆模型,分别包含真北目标、创新红利、战略支点和核心能力四个基本要素。与之对应,分别是四个一要素,即长线的一、10倍速的一、不变的一和舍九取一。这个模型不仅适用于新的第二曲线,也同样适用于第一曲线的持续创新;不仅适用于大公司,也适用于初创公司设计增长战略。

三、竞争

错位竞争

错位竞争,是初创企业的第一法则。对于初创企业来说,面对每一个主流市场上地位稳固的先行者,想要获得自己的生存空间,最好的选择就是依靠新兴技术与新兴市场的全新组合,进入新兴价值网这里几乎是初创企业唯一的机会窗口。克里斯坦森在《创新者的窘境》中也提到,率先采取颠覆式创新(进入新兴价值网)的方式,能有效提升增长业务的成功概率。这也是李善友教授所总结的错位竞争法则与其更好,不如不同。这是值得重视的创业第一法则。

颠覆式创新

颠覆式创新理论源自世界级创新与创业大师克里斯坦森。值得注意的是,所谓颠覆,指的是新兴企业打败在位企业的结果,而非技术本身。往往是更为低端的技术,最后实现了对拥有高端技术的在位企业的逆袭。就像日本汽车对美国汽车的颠覆,韩国电子产品对日本电子产品的颠覆,淘宝对ebay的颠覆等等。这种逆袭力量背后的核心逻辑,就是颠覆式创新理论中的右上角迁移力。当然,从低端切入,不等于永远低端。新兴企业如果想要持久成功,就必须不停提升技术能力,夯实企业护城河。因为,技术进步是一种指数思维,拥有巨大的加速度。

边缘分化

伟大的创新,永远产生于边缘。凯文凯利对创业者们给出了建议:如果你想和巨头竞争,不要迎头而上,而应该找到一个新的角度,去边缘市场,只有在那里你才有不对称优势。

四、组织

价值网络

所谓价值网络,指的是企业外在的生存结构。它一方面给企业提供了生存所必须的资源;另一方面也价格企业禁锢在价值网之中难以自拔,正是价值网把企业牢牢锁在第一曲线里,让企业无法摆脱增长魔咒。那如何才能打破价值网络对企业的桎梏呢?答案很简单,是时候重新定义企业的真北目标和战略支点了!

组织心智

当企业面临非连续性是,都会想到转型。但75%的组织转型均以失败告终,自我突破的少之又少。业内甚至有一个通俗的说法:不变等死,变了找死。而让企业转型难的关键点就在于组织的心智模式。俗话说,江山易改,本性难移。能够在组织心智层面实现自我突破的企业少之又少,但一旦突破变回迎来天翻地覆的全新局面。

破界创新

破界创新是混沌大学最推崇的创新方式。李善友教授总结出了破界创新三部曲,即打破隐含假设,重构基石假设和演绎第一性原理。我们都知道,福特汽车创始人亨利福特的一句名言:如果你问消费者需要什么,他会回答说需要速度更快的马车。福特没有解决马车问题,但他的汽车让马车的问题变得无关紧要。同理,破界创新发生在我们生活的各个方面。其实,破界创新才是真正的颠覆式创新,直击事业和人生的根本。

正如李善友教授总在强调的,我说的,可能都是错的。唯有永远保持用哲学和科学的思维进行思考,才能将理论和模型用于实践,并通过实践进行验证。创新学派,是一个崭新的学科。愿你我能够共同经历这个伟大而艰难的时刻。

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